张鹏告诉记者，在和用户的交互过程中，很多人都抱怨，空调长期不用，再次开机时会散发出难闻的霉味。用户的痛点成为了他们的方向，依靠海尔空调产业平台的资源，经过上千次的实验，2015年8月，他们研发出了自清洁空调，产品也得到了用户的认可，经过3次迭代，销量已经突破400万台。
海尔集团大共享平台战略总监刘钢说，目前在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客。“人单合一”的管理模式下，海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆，将各部门壁垒取消，整合成一个共享平台。目前海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、海尔大学等9个子平台，在加速创客小微孵化的同时，也有保障了职能部门整体“活而不乱”。据了解，海尔每万人的财务人员数量，不到一般国企的十分之一。刘钢说，传统工业管理最大的弊端是线性的、串联的，员工只听命于领导，用户的需求得不到及时满足，而人单合一模式则是通过将企业变成一个开放的平台，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益攸关各方都汇聚在这一平台上，形成一个共创共赢共享的生态系统：“激发每一个员工的活力，让每一个员工变成创客，让每一个原来的部门变成小微，把员工跟用户紧密结合起来。”
“人单合一”模式如何发挥作用呢？海尔集团大共享平台战略总监刘钢介绍说，具体到海尔人单合一模式的落地上，就是把所有要素都聚焦到“两表一平台一机制”当中。其中“两表”指的是海尔内部使用的纵横轴匹配表和共赢增值表。
在纵横轴匹配表中，横轴是企业价值，用收入和利润来衡量，这里的收入和利润是指去渠道后的收入和利润，是真正的顾客价值，而不是渠道的客户收入；纵轴则是用户价值，即网络价值。网络价值与网络中接入节点的数量成正比，而要想拥有网络价值也必须具备三个前提条件，即用户流量，用户黏性和用户规模成长，这三个指标融为一体，也就是估值。
共赢增值表则是海尔转型为互联网企业的驱动工具。传统企业的损益表是收入减成本和费用等于利润，所有人的薪酬都吃企业的大数。而海尔现在的做法是每个小微都有一张共赢增值表，只有创造了用户资源才能实现个人的分享。共赢增值表有效驱动小微将消费者从产品购买者加速转化为用户资源，并持续驱动小微生态圈从边际效益递减的同质化竞争泥潭进入边际效益递增的自演进生态。
海尔集团总裁周云杰表示，“人单合一”模式中，“人”指员工，“单”指用户需求，“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求，创造用户价值：“做人单合一的前提，一定要去中心化、去中介化，把全员员工观念转向了市场，转向了以人为中心，以用户为中心，这种观念的转变同时也转化成一种企业文化，对未来变革提供了一个好的基础。”
目前，海尔集团通过对物联网时代商业模式的积极探索，实现了稳步增长。据周云杰介绍，截止2016年底，近十年海尔集团收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%，利润复合增长是收入复合增长的5倍。2016年互联网交易产生的交易额为2727亿元，同比增幅73%。
在“人单合一”的管理模式下，海尔双创也取得了亮眼的成绩：截至2016年3月底，海尔双创基地已投资约2亿元，培训创客4万余人；建设高校创客实验室56个。海尔集团共孵化项目449个，项目总估值145亿，其中最高估值的是海尔家居现估值24亿，A轮14个，B轮6个，C轮1个，海尔创业项目的成功率达48%。
海尔平台上已经有15家创新创业基地，整合全社会3600家创业创新孵化资源，1333家合作风险投资机构，120亿创投基金，与开放的创业服务组织合作共建了108家孵化器空间。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，47个小微引入风投，其中16个小微估值过亿。
由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔的在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。